一、 简述管理方格理论中五种典型的领导行为类型。
(1，9)型，又称为村俱乐部型管理，这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，象力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围。
(9，1)型，又称为任务型管理，这类领导方式高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务。
(1，1)型，又称为贫乏型管理，这类领导方式对生产和人都极少关心，也并不觉得这两方面的需求之间有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。
(9，9)型，又称为团队型管理，这类领导方式把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。布莱克和莫顿认为团队型管理的领导方式是最有效的，既能够提高员工的满意度，又能够带来高的生产效率。
(5. 5)型，又称为中间型管理，这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一种平衡。
二、 简述赫塞和布兰查德提出的四种领导风格。
赫塞和布兰查德在情境领导模型中提出领导者的行为可以分为任务行为和关系行为两个维度，并根据这两个维度，提出了四种领导风格，分别是：
(1)告知型领导风格：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。
(2)推销型领导风格：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
(3)参与型领导风格：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。
(4)授权型领导风格：下属自己独立解决问题。
三、 简述霍夫斯泰德的文化价值尺度
霍夫斯泰德将文化分为五个维度，分别是：
(1)权力距离倾向。
(2)个人主义一集体主义倾向。
(3)不确定性回避倾向。
(4)阳刚一娇柔倾向。
(5)长期一短期倾向。
四、 论述领导和管理的区别。
领导与管理主要有以下几个方面的区别：
（1）职能范围不同：领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。
（2）权力来源不同：管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位，也可以来源于其个人。
（3）主要功能不同：管理是为了维持秩序；领导则能带来变革。
管理和领导的区别使得管理者和领导者特征也存在差异：管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，带动变革。管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理；而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
五、 论述费德勒的权变领导理论。
（1）弗雷德·费德勒提出的关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。弗雷德·费德勒将领导者的风格分为两类：任务导向型和关系导向型。情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
（2）费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析：领导者一成员关系、任务结构、职位权力。领导者一成员关系是指下属对领导者尊敬和信任的程度。任务结构是指需要完成的具体任务或工作的特点。职位权力是指与领导职位相联系的权力。
三个维度分别有高低之分，将它们组合在一起形成了8组不同的组织情境。任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好。关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好。
根据费德勒的研究认为：任务取向型领导比较注重任务的完成，如果环境较差，要先保证完成任务，当环境改善后，任务能够较好的完成，这时再考虑搞好人际关系。而关系取向型领导方式正好相反。
（3）个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
六、 简述领导权力的来源。
（1）奖赏权力。奖赏权力是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负而影响而增强。
（2）强制权力。强制权力是一种惩罚的权力。强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，但往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
（3）法定权力。法定权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础，对组织任命的部门主管，下属必须听从其安排与指挥。
（4）参照权力。参照权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望。领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越高，参照权力就越大。
（5）专家权力。专家权力产生于领导者个人的专业知识或技能。专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。
七、 简述领导的作用。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
(1)指挥作用是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)协调作用是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
八、 简述独裁型领导方式的优缺点。
1.独裁型领导方式的优势是靠行政命令使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较好的管理效益和良好的绩效。
2.独裁型领导方式的缺点是容易造成决策失误，会使下属缺乏工作的主动性，形成依赖性。长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。
九、 简述民主型领导方式的优缺点。
1.民主型领导方式的优点是通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
2.民主型领导方式的缺点是权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。
十、 简述高阶理论的主要观点。
高阶理论的主要观点有：
（1）高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响。
（2）要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征。
（3）运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方法，但它并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
十一、 简述领导一成员交换关系的建立过程。
(1)角色发现。这一阶段包含了初始的测试过程，在较短的一段时间内，领导者和下属经过多次的相互测试，已经基本确定他们之间是只能保持在关系发展的较低阶段(圈外人)，还是可以继续发展成为圈内人，如果是后者，则进入关系建立的下一个阶段。
(2)角色开发。在这一阶段领导者和下属通过一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系，双方投入自己的价值，最终形成合理的交换关系。在角色开发阶段确定相互关系的特点之后，进入第三个阶段。
(3)角色实现。领导者和下属的关系在这一阶段变得更为牢固，他们通过协商细化交换关系的安排，从而能够更有效地合作，同时建立相互信任、尊重、忠诚和理解的情感联系。成熟而高质量的领导者和成员的关系就此出现。
十二、 简述在路径一目标领导理论的基础上产生的命题
(1)当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径一目标明确的指示型行为将提高下属的满意度。
(2)当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径一目标明确的指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。
(3)下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径一目标明确的指示型行为越不受到欢迎。
(4)当参与决策的下属个人特征较强(如高度内控型、高度独立型等)，而任务结构含糊不清时，参与型领导行为更令下属满意。
(5)当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用。
(6)当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。
(7)当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领导者行为可以通过提高领导者一下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度。
(8)当下属的任务是多种多样和相互依赖的，同时组织中的团队规范没有很好的发展，严密监管和路径一目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效。
十三、 论述情境领导模型的主要内容。
（1）保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型。他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。
（2）情境领导模型中认为，领导者的行为首先被分为两个维度：任务行为和关系行为。任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一维度关系，而是可以同时存在的。据此他们将领导风格由两个维度扩展为四个象限：
①告知型领导风格（S1，高任务/低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去牧，并监督执行。
②推销型领导风格（S2，高任务/高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
③参与型领导风格（S3，低任务/高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。
④授权型领导风格（S4，低任务/低关系行为)：下属自己独立解决问题。
(3)情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。成熟度被分为两个方面：心理成熟度和工作成熟度。这两个方面将下属成熟度划分为四种情况，由低到高分别为：
①R1：成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务，应当选择告知型领导方式。
②R2：成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力，应当选择推销型领导方式。
③R3：成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做，应当选择参与型领导方式。
④R4：成熟度高。这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务，应当选择授权型领导方式。
（4）赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导。
十四、 论述罗伯特·豪斯的路径一目标领导理论。
路径一目标领导理论以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。
(1)路径一目标领导理论有两个重要的命题：其一，领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具；其二，领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
(2)罗伯特·豪斯将领导者行为分为四种类型：指示型、支持型、参与型和成就导向型。
第一，指示型。让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序。
第二，支持型。显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境。
第三，参与型。遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。
十五、 库尔特·勒温的三种领导方式
爱荷华大学的库尔特·勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究，总结出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。
1.独裁型的领导认为权力来源于职位，而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作；
2.民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策；
3.放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只需采取一俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效，不过在领导者参与并监督工作的情况下，独裁型的领导也很有效，但团队的情绪却很槽糕。在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的。
十六、领导者角色理论
(一)人际关系方面
1.挂名首脑：象征性的首脑；必须担任许多法律性或社会性的程式化职务——签署法律文件，接待来访人员
2.领导者：负责对下属激励和鼓励；负责用人、训练和交际——针对下属的所有管理活动
3.联络者：维持与外界的联系以及维护对提供优惠和信息的人的自我发展的网络——给来函作复；外部董事会的工作；涉及组织以外的人的他工作
(二)信息传递方面
1.监听者：收集并收到各种特别的信息(其中许多是即时的)，以便对组织和环境有彻底的了解；成为组织内部信息和外部信息的神经中枢——对各种接收信息的邮件和联系进行处理(如阅读期刊场视察)
2.传播者：把从企业以外的人以及其他下属那里收到的信息传播给组织的成员；有些是有关事实的信息，有些涉及对组织有影响的各种人的不同价值观点的解释和综合——为了传播信息而把邮件传递到组织中来，涉及向下属提供信息的口头联系（如检查工作会议、即时的信息交流）
3.发言人：把组织的计划、政策、行动、结果等信息传递给组织以外的人；为组织所在产业部门的专家提供服务——召开董事会，处理向组织以外的人传递信息的部件
(三)决策制定方面
1.企业家：在组织及其环境中寻求机会，制定改进性方案来从事变革；对某些方案的设计进行监督——涉及发起和设计改进性方案的战略和检查会议
2.故障排除者：在组织面临重大的、未曾预料的故障时，负责采取补救行动——涉及故障和危机的战略会议和检查会议
3.资源分配者：负责对组织的所有资源进行分配——事实上做出或批准所有的重大组织决定——时间安排；要求批准的请求；涉及预算编制和安排下属工作的任何活动
4.谈判者：在重大的谈判中负责代表组织——谈判（如与工会的合同谈判、与金融机构的新股发行问题谈判)
